Amplia variedad de mercados

La expansión de una empresa es un proceso intrínsecamente riesgoso, que puede causar tantos problemas como beneficios. Sin embargo, una buena estrategia de expansión de mercado toma en cuenta estos riesgos y encuentra formas de disminuir su gravedad, asegurando que tu empresa se mantenga fuerte y segura.

Disminuir los riesgos de esta manera es crucial porque ayuda a evitar los clásicos errores innecesarios que cometen demasiadas empresas. Y también permite reducir la posibilidad de encontrarse con riesgos imprevistos durante la expansión, un problema para el que demasiadas compañías simplemente no se preparan adecuadamente.

Es probable que una expansión del mercado desquiciada o desenfocada haga que pierdas oportunidades comerciales reales. Por ejemplo, es posible que te estés expandiendo a un mercado con todos tus recursos y, en consecuencia, te resulte imposible aprovechar un nuevo mercado, pues estás comprometido con una estrategia diferente.

Afortunadamente, una estrategia de expansión de mercado de alta calidad te facilitará encontrar estas oportunidades comerciales y concentrarte exclusivamente en ellas. De esta manera, podrás aprovechar estos cambios y evitar extenderte demasiado a áreas que no tienen sentido para tus necesidades comerciales.

Con esto queremos decir que la expansión de mercado correctamente trazada permite crecer cumpliendo con normativas fiscales, leyes de manejo de datos, mecanismos de protección de clientes y muchos otros códigos y estipulaciones. Esto permite evitar costos asociados a riesgos, multas y otros problemas que generan gastos extra y que representan un importante peso financiero para las organizaciones.

Como beneficio asociado, una empresa que crece de manera ordenada proyecta una mejor imagen ante el mercado y potenciales aliados estratégicos, como proveedores e instituciones financieras.

Cuando estés creando una estrategia de expansión de mercado, es una buena idea seguir el modelo Ansoff. Este concepto es una herramienta diseñada para ayudar a las empresas a expandirse y crecer de una manera simplificada y sencilla.

Generalmente, utiliza cuatro estrategias diferentes que ayudan a facilitar este proceso. Estas son:. Este enfoque utiliza los productos existentes que ya tienes y se ocupa de aumentar su venta. Suele ser el primer paso que dan la mayoría de las empresas a la hora de ampliar su presencia en el mercado.

A menudo, este paso utiliza servicios o elementos similares a los que ya ofreces, pero con una expansión o mejora.

Durante esta etapa de expansión, comenzarás a ingresar a un nuevo mercado utilizando productos que ya has desarrollado. Esta expansión tentativa suele ser fundamental para las empresas que desean ir más allá de sus primeras etapas iniciales de desarrollo.

El resultado de muchas estrategias de expansión de mercado es la diversificación. Se trata de llegar a nuevos mercados con nuevos productos. Como es de esperar, este enfoque es el más riesgoso y el que requiere más trabajo para ejecutarse correctamente.

A continuación, incluiremos algunos pasos que te ayudarán a planificar y ejecutar cada uno de estos enfoques. Siguiendo estos ejemplos y optimizando tu expansión, puedes crear una estrategia que te permita alcanzar el objetivo del desarrollo constante y rentable.

Expande tu presencia en el mercado enfocándote en tus productos existentes e impulsándolos en un mercado que ya posees. Dedica tiempo a comercializar tus artículos, centrándote en sus beneficios y ventajas. Luego, puedes intentar expandirte sutil y cuidadosamente en diferentes áreas utilizando algunos enfoques diferentes, tratando de aprovechar los posibles errores de tus competidores en este campo.

La investigación de mercado es crucial para cualquier estrategia de expansión del mercado porque le brinda una mejor comprensión de los deseos y necesidades del mercado.

Al comprender completamente estas facetas, puedes decidir si deseas concentrarte en tus productos existentes o comenzar a expandirte a nuevos puntos de venta con nuevos productos. Estos te brindan conexión con un número más significativo de socios comerciales y de ventas potenciales, lo que permite aumentar aún más los resultados finales.

Además, este enfoque te permitirá establecer conexiones sólidas que impulsarán un mayor crecimiento empresarial y te mantendrán competitivo.

La audiencia de tu marca se compone de prospectos de varios mercados, incluidos compradores potenciales , aquellos que ya te compran y personas que pueden estar interesadas en nuevos productos.

Asegúrate de utilizar tu investigación de mercado para identificar a estas personas e interactuar con ellas mediante marketing divertido, difusión en las redes sociales y otros pasos que amplíen tu presencia en el mercado. El Branding es esencial para cualquier expansión de marketing, y necesita ser coherente y poderosa con tu marca para tener éxito.

Asegúrate de expandir tu marca de manera que tenga sentido para tus necesidades, como utilizar tu logotipo en nuevos productos, expandir tu mensaje a nuevos socios potenciales y prestar especial atención al mensaje subyacente de todos sus intentos de marca.

No es necesario ignorar tus productos existentes si ya tienes una fuerte presencia con ellos y estás seguro de que puedes llegar a un público más amplio. Concéntrate en promocionar estos productos de la manera que puedas , destacando tus beneficios, expandiéndote a diferentes mercados, utilizando actualizaciones del producto que te hagan más eficiente o útil, o tomando cualquier otro paso que tenga sentido para ti en ese momento.

Al introducir nuevos productos en un mercado, debes asegurarte de haber investigado si estos artículos son necesarios, dónde encajan en el mercado en el que te estás enfocando y los riesgos potenciales que puedes experimentar.

Sin embargo, antes de empezar, considero oportuno recordar qué es exactamente un mercado , que podríamos definir desde un punto de vista microeconómico como el conjunto de ofertas y demandas relativas a un bien o servicio. Como vemos, el concepto de mercado tiene dos perspectivas diferentes: la de la oferta vendedores y la de la demanda compradores.

Desde un punto de vista empresarial, y dado que toda empresa está interesada en captar el número máximo de compradores posibles, nos interesaremos en el mercado de la demanda , esto es, de los compradores.

De esta forma, podríamos redefinir el concepto de mercado como el conjunto de compradores potenciales tanto personas físicas como jurídicas de los bienes y servicios producidos por las distintas empresas.

Esta primera clasificación diferencia a los mercados en función de las características propias del bien que se intercambia en el mismo, el cual puede ser perecedero, duradero, industrial o un servicio. Mercado de bienes perecederos. Los bienes perecederos son aquellos artículos cuyo uso hace que se destruyan en un periodo concreto de tiempo.

Este tipo de mercado engloba, por tanto, a los potenciales compradores de unos bienes que por sus características dejan de ser útiles en un breve plazo de tiempo, como por ejemplo los productos alimenticios o los combustibles.

Mercado de bienes duraderos. En este caso, y al contrario que los anteriores, este tipo de bienes permiten un uso continuado de los mismos antes de que se destruyan, como por ejemplo un automóvil, un electrodoméstico o una prenda de vestir.

Mercado de bienes industriales. Los bienes industriales son aquellos que se incorporan al proceso productivo de las empresas, es decir, que se utilizan para producir otros bienes, como la materia prima y los productos manufacturados.

A ellos se unen los bienes de capital y los suministros y servicios utilizados en el proceso de producción. Mercado de servicios. A diferencia de los bienes, los servicios tienen una naturaleza intangible y no son susceptibles de ser fabricados, sino que se prestan, como por ejemplo la sanidad, la educación, el transporte o la justicia.

En este caso, la variable que se utiliza para clasificar los mercados es la localización geográfica de los consumidores, que nos permite distinguir entre mercados locales, regionales, nacionales, internacionales y globales.

Mercado local. Es el ámbito geográfico más reducido que existe. Este tipo de mercado engloba a los consumidores de un ámbito municipal o provincial.

Aquí encontraríamos, por ejemplo, a la pequeña panadería que vende sus productos en la localidad en que se encuentra ubicada, así como a una empresa de construcción cuyo ámbito de actuación se limita a la provincia de Málaga.

Mercado regional. El mercado regional es un mercado más amplio que el anterior. En el caso de la empresa malagueña, su acceso al mercado regional se produciría cuando comenzase a realizar obras y servicios en otras provincias de la comunidad autónoma andaluza.

Mercado nacional. Como su propio nombre indica, los compradores potenciales de este tipo de mercado se extienden por todo el país. Un ejemplo bastante claro sería el de RENFE, empresa que presta el servicio de transporte ferroviario por toda la geografía española.

Mercado internacional. El mercado internacional surge cuando una empresa extiende su actividad por diversos países. Como no podía ser de otra manera, los compradores potenciales tienen distintas nacionalidades.

Cualquier empresa multinacional opera en este mercado. Mercado global. Su origen no es otro que el fenómeno de la globalización. En un mundo tan avanzado como el actual, las empresas operan a nivel mundial realizando operaciones comerciales que incluye prácticamente todas las zonas del planeta.

Internet ha jugado un papel decisivo en la consolidación de los mercados globales. No todos los compradores de bienes y servicios son iguales, lo que nos permite diferenciar entre otros cuatro tipos de mercados: el de consumidores, el industrial, el de revendedores y el institucional.

Mercado de consumidores. Es el más cercano a todos nosotros y en él se encuentran los compradores que buscan cubrir una necesidad mediante la adquisición de un bien o servicio de consumo. Mercado industrial. El mercado industrial es un tipo de mercado profesional al que las empresas acceden para poder comprar los bienes y servicios que necesitan para realizar sus actividades.

Un ejemplo sería el caso de una empresa de electricidad que compra materiales necesarios para el día a día de su actividad. Mercado de revendedores.

Existe una amplia variedad de formas de agrupar empresas. Quizá te interese agrupar a los competidores por sus tácticas de marketing, sus Al ofrecer una amplia variedad de productos a precios competitivos y ofrecer envíos rápidos y confiables, Amazon ha podido capturar una Tipos de mercado por área geográfica · 1. Mercado global · 2. Mercado internacional · 3. Mercados nacionales · 4. Mercado regional · 5. Mercado local

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MERCADOS de COMPETENCIA PERFECTA + [EJEMPLOS] - 📚 Economia de la empresa 2 de bachillerato 09#

Amplia variedad de mercados - El resultado de muchas estrategias de expansión de mercado es la diversificación. Se trata de llegar a nuevos mercados con nuevos productos Existe una amplia variedad de formas de agrupar empresas. Quizá te interese agrupar a los competidores por sus tácticas de marketing, sus Al ofrecer una amplia variedad de productos a precios competitivos y ofrecer envíos rápidos y confiables, Amazon ha podido capturar una Tipos de mercado por área geográfica · 1. Mercado global · 2. Mercado internacional · 3. Mercados nacionales · 4. Mercado regional · 5. Mercado local

En tercer lugar, la diversificación puede ayudar a las empresas a distribuir los riesgos entre diferentes productos, mercados y segmentos de clientes. Esto puede ayudarles a afrontar las recesiones económicas u otros eventos inesperados que puedan afectar su negocio. Si bien la diversificación puede ofrecer importantes beneficios, también conlleva varios desafíos.

Uno de los mayores desafíos es la necesidad de desarrollar nuevas capacidades y experiencia en diferentes áreas de productos o servicios. Esto puede requerir inversiones significativas en investigación y desarrollo , marketing y distribución. Otro desafío es el riesgo de diluir la marca o la reputación de una empresa si los nuevos productos o servicios no cumplen con las expectativas de los clientes.

Además, la diversificación puede requerir cambios significativos en la estructura organizacional de una empresa , lo que puede resultar disruptivo y costoso. Hay varios tipos de diversificación que las empresas pueden considerar. El primer tipo es la diversificación relacionada, que implica expandirse hacia productos o servicios relacionados con las ofertas existentes de una empresa.

Por ejemplo, una empresa que vende café puede diversificarse hacia el té u otras bebidas. El segundo tipo es la diversificación no relacionada, que implica expandirse hacia productos o servicios que no están relacionados con las ofertas existentes de una empresa.

Por ejemplo, una empresa que vende café puede diversificarse hacia ropa o artículos para el hogar. El tercer tipo es la diversificación de conglomerados, que implica expandirse a industrias completamente diferentes.

Por ejemplo, una empresa que vende café puede diversificarse hacia tecnología o atención médica. Para implementar con éxito una estrategia de diversificación, las empresas deben seguir varias mejores prácticas.

En primer lugar, deberían realizar una investigación de mercado exhaustiva para identificar nuevas oportunidades y evaluar los riesgos y recompensas potenciales. En segundo lugar, deben desarrollar un plan de negocios claro y completo que describa los objetivos , estrategias y tácticas para los nuevos productos o servicios.

En tercer lugar, deberían invertir en las capacidades y recursos necesarios para respaldar los nuevos productos o servicios, incluida la investigación y el desarrollo, el marketing y la distribución. Cuarto, deben gestionar cuidadosamente la transición a nuevos productos o servicios para minimizar la interrupción del negocio existente.

Finalmente, deben monitorear y evaluar continuamente el desempeño de los nuevos productos o servicios para realizar los ajustes necesarios. La diversificación es una estrategia clave de expansión del mercado que puede ayudar a las empresas a reducir los riesgos, aumentar los flujos de ingresos y acceder a nuevos mercados y segmentos de clientes.

Si bien conlleva varios desafíos, las empresas que siguen las mejores prácticas y gestionan cuidadosamente la transición pueden implementar con éxito esta estrategia y lograr crecimiento y éxito a largo plazo.

Una estrategia clave de expansión del mercado - Expansion del mercado Desafiantes del mercado estrategias de expansion reveladas. En el acelerado mundo empresarial actual , la expansión del mercado es la clave del éxito.

Es esencial que las empresas crezcan y amplíen su alcance a nuevos mercados para seguir siendo competitivas y aumentar sus ingresos. Sin embargo, la expansión del mercado no es una tarea fácil y requiere mucho esfuerzo , recursos y experiencia. Una de las formas más efectivas de expandir el mercado es a través de asociaciones estratégicas.

Al asociarse con otras empresas, las empresas pueden aprovechar sus fortalezas y recursos para lograr crecimiento y éxito mutuos. Existen diferentes tipos de asociaciones estratégicas que las empresas pueden formar, cada una con sus propios beneficios y desafíos.

Estos son algunos de los tipos más comunes de asociaciones estratégicas:. Empresas conjuntas: Una empresa conjunta es una asociación entre dos o más empresas para crear una nueva entidad y compartir los riesgos y recompensas de un nuevo proyecto o empresa.

Las empresas conjuntas pueden ser beneficiosas para las empresas que desean ingresar a un nuevo mercado o lanzar un nuevo producto pero carecen de los recursos o la experiencia para hacerlo solas.

Por ejemplo, en , Microsoft y Yahoo formaron una empresa conjunta para competir con google en el mercado de los motores de búsqueda.

La empresa conjunta, llamada Yahoo! y Microsoft Search Alliance, permitió a ambas empresas combinar sus tecnologías de búsqueda y plataformas publicitarias para brindar una mejor experiencia de búsqueda a usuarios y anunciantes. Acuerdos de licencia: Un acuerdo de licencia es una asociación entre un licenciante y un licenciatario, en la que el licenciante otorga al licenciatario el derecho a utilizar su propiedad intelectual como patentes, marcas registradas o derechos de autor a cambio de regalías u otra compensación.

Los acuerdos de licencia pueden resultar beneficiosos para las empresas que desean ampliar su línea de productos o ingresar a un nuevo mercado sin invertir en investigación y desarrollo. Por ejemplo, en , Apple e IBM firmaron un acuerdo de licencia para desarrollar aplicaciones empresariales para dispositivos iOS.

El acuerdo permitió a IBM utilizar el hardware y software de Apple para crear aplicaciones para empresas, mientras que Apple se benefició de la experiencia de IBM en software y servicios empresariales.

Acuerdos de distribución: Un acuerdo de distribución es una asociación entre un fabricante y un distribuidor, en la que el fabricante se compromete a suministrar productos al distribuidor, quien luego los vende a los clientes. Los acuerdos de distribución pueden resultar beneficiosos para las empresas que desean ampliar su alcance a nuevos mercados sin invertir en ventas y marketing.

Por ejemplo, en , Amazon y Sears firmaron un acuerdo de distribución para vender los electrodomésticos Kenmore de Sears en la plataforma de Amazon. El acuerdo permitió a Sears llegar a una audiencia más amplia y aumentar sus ventas, mientras que Amazon se benefició al ofrecer una marca popular en su plataforma.

Alianzas estratégicas: Una alianza estratégica es una asociación entre dos o más empresas para lograr una meta u objetivo común. Las alianzas estratégicas pueden ser beneficiosas para las empresas que desean aprovechar sus fortalezas y recursos para lograr crecimiento y éxito mutuos.

Por ejemplo, en , Starbucks y Nestlé formaron una alianza estratégica para vender los productos de café y té de Starbucks en los canales de distribución de Nestlé.

La alianza permitió a Starbucks expandir su alcance a nuevos mercados y aumentar sus ingresos, mientras que Nestlé se benefició al ofrecer una marca popular a sus clientes. Las asociaciones estratégicas pueden ser una herramienta poderosa para que las empresas logren crecimiento y éxito en el mercado.

Al asociarse con otras empresas, las empresas pueden aprovechar sus fortalezas y recursos para lograr metas y objetivos mutuos. Sin embargo, es importante que las empresas evalúen cuidadosamente sus opciones y elijan el tipo de asociación que mejor se adapte a sus necesidades y objetivos.

Ya sea una empresa conjunta, un acuerdo de licencia, un acuerdo de distribución o una alianza estratégica, la clave es encontrar el socio adecuado y trabajar juntos para lograr el crecimiento y el éxito mutuos.

Colaboración para el crecimiento del mercado - Expansion del mercado Desafiantes del mercado estrategias de expansion reveladas. Las fusiones y adquisiciones implican la combinación de dos o más empresas mediante una fusión o adquisición, donde una empresa compra otra o ambas empresas se fusionan para formar una nueva entidad.

Esta estrategia puede ser una forma eficaz para que las empresas alcancen sus objetivos de expansión, pero también conlleva su propio conjunto de desafíos y riesgos. Las fusiones y adquisiciones pueden ofrecer varias ventajas a las empresas que buscan expandirse.

En primer lugar, puede ayudar a las empresas a ingresar a nuevos mercados o ampliar su presencia existente en un mercado en particular. Por ejemplo, en , Walmart adquirió Flipkart, una empresa india de comercio electrónico , para ampliar su presencia en el mercado indio.

En segundo lugar, las fusiones y adquisiciones pueden ayudar a las empresas a lograr economías de escala al reducir costos y aumentar la eficiencia. En tercer lugar, las fusiones y adquisiciones pueden brindar acceso a nuevas tecnologías, productos o servicios, que pueden ayudar a las empresas a mantenerse competitivas en el mercado.

riesgos y desafíos de las fusiones y adquisiciones :. Las fusiones y adquisiciones también pueden plantear varios riesgos y desafíos.

En primer lugar, puede resultar costoso y las empresas deben tener suficientes recursos financieros para financiar la adquisición. En segundo lugar, puede resultar difícil integrar dos empresas con culturas, sistemas y procesos diferentes, lo que puede generar conflictos y disrupciones.

En tercer lugar, las fusiones y adquisiciones también pueden provocar una pérdida de empleados, clientes o proveedores clave , lo que puede afectar el desempeño de la empresa. Las empresas deben evaluar cuidadosamente sus opciones antes de realizar fusiones y adquisiciones.

Deben considerar factores como sus objetivos estratégicos, recursos financieros, condiciones del mercado y requisitos regulatorios. También deben realizar la debida diligencia para evaluar el estado financiero , legal y operativo de la empresa objetivo.

Además, las empresas deben contar con un plan de integración claro para garantizar una transición sin problemas y minimizar las interrupciones. Las fusiones y adquisiciones no son la única estrategia de expansión disponible para las empresas. Otras opciones incluyen crecimiento orgánico, asociaciones estratégicas, empresas conjuntas y acuerdos de licencia.

El crecimiento orgánico implica la expansión de las operaciones existentes de la empresa mediante el desarrollo de nuevos productos, la penetración en el mercado o la expansión geográfica.

Las asociaciones estratégicas y las empresas conjuntas implican colaborar con otras empresas para lograr beneficios mutuos. Los acuerdos de licencia implican otorgar a otra empresa el derecho a utilizar la propiedad intelectual o la tecnología de la empresa a cambio de regalías.

Si bien las fusiones y adquisiciones pueden ser una estrategia de expansión eficaz, no están exentas de riesgos y desafíos. Las empresas deben evaluar cuidadosamente sus opciones y considerar factores como sus objetivos estratégicos, recursos financieros y requisitos regulatorios antes de emprender fusiones y adquisiciones.

Además, deben contar con un plan de integración claro para garantizar una transición sin problemas y minimizar las interrupciones.

En última instancia, la mejor estrategia de expansión dependerá de las circunstancias y objetivos únicos de la empresa. Una estrategia de expansión eficaz - Expansion del mercado Desafiantes del mercado estrategias de expansion reveladas. Cuando se trata de expandir un negocio, existen numerosas estrategias a considerar , pero una de las opciones más populares y de bajo riesgo es la franquicia.

La franquicia es un modelo de negocio que permite a una empresa expandir su marca y sus operaciones comerciales mediante la concesión de licencias de su marca, modelo de negocio y sistemas operativos a un franquiciado.

La franquicia es una forma eficaz de expandir un negocio sin incurrir en costos significativos, reducir el riesgo y aumentar las ganancias. En esta sección, discutiremos las ventajas y desventajas de la franquicia , cómo franquiciar una empresa y las mejores prácticas para la franquicia.

ventajas de la franquicia. Este modelo reduce el riesgo del franquiciador porque el franquiciado es responsable de las operaciones y gastos del día a día. La inversión del franquiciado financia la nueva ubicación y el franquiciador recibe una parte de los ingresos generados.

Este modelo es ideal para empresas que quieren expandirse a nuevos mercados pero no tienen el capital para hacerlo. Esta ventaja reduce el tiempo y los costos necesarios para construir una marca desde cero.

Esta pérdida de control puede provocar inconsistencia en la calidad del servicio y los productos proporcionados. Esta desventaja se puede mitigar aumentando el número de franquicias. Este cumplimiento puede ser costoso y llevar mucho tiempo. Estos documentos describen los términos de la relación de franquicia, incluidas las obligaciones del franquiciador, las obligaciones del franquiciado y las tarifas requeridas.

El franquiciador debe examinar a los franquiciados potenciales para asegurarse de que estén calificados y tengan los recursos necesarios para operar una franquicia exitosa. mejores prácticas para franquicias. El franquiciador debe brindar capacitación, apoyo marketing y apoyo operativo para garantizar el éxito del franquiciado.

La franquicia es una estrategia de expansión de bajo riesgo que tiene numerosas ventajas , incluida una rápida expansión, bajo riesgo y reconocimiento de marca.

Sin embargo, la franquicia también tiene desventajas , incluida la pérdida de control y ganancias limitadas. Para franquiciar una empresa con éxito, un franquiciador debe desarrollar un modelo de negocio replicable, crear documentos de franquicia, encontrar franquiciados calificados y brindar soporte continuo.

Siguiendo las mejores prácticas para franquicias, un franquiciador puede expandir su negocio de manera exitosa y rentable.

Una estrategia de expansión de bajo riesgo - Expansion del mercado Desafiantes del mercado estrategias de expansion reveladas. En la era digital actual , el comercio electrónico se ha convertido en una de las formas más populares y efectivas para que las empresas expandan sus mercados.

Al vender productos o servicios en línea , las empresas pueden llegar a un público más amplio y aumentar sus ingresos. El comercio electrónico no sólo beneficia a las empresas sino también a los consumidores , que pueden comprar cómodamente desde la comodidad de sus propios hogares.

En esta sección, exploraremos los beneficios del comercio electrónico para la expansión del mercado y cómo las empresas pueden aprovechar este camino digital para tener éxito.

Mayor alcance: una de las mayores ventajas del comercio electrónico es la capacidad de llegar a clientes más allá de los límites geográficos. Con Internet, las empresas ahora pueden vender sus productos o servicios a clientes de todo el mundo.

Esto es particularmente beneficioso para las pequeñas empresas que pueden no tener los recursos para instalar tiendas físicas en varias ubicaciones. Al utilizar plataformas de comercio electrónico como Amazon o Shopify, las empresas pueden configurar fácilmente una tienda en línea y llegar a clientes de todo el mundo.

Menores Costos: Montar una tienda online es mucho más económico que montar una tienda física. Las empresas pueden ahorrar en alquiler, servicios públicos y otros gastos asociados con una tienda física. Las plataformas de comercio electrónico también ofrecen planes de precios asequibles , lo que facilita el inicio de las empresas.

Esta estructura de costos más bajos permite a las empresas invertir más en marketing y publicidad, lo que puede ayudarlas a llegar a aún más clientes.

Experiencia del cliente mejorada : el comercio electrónico ofrece una experiencia de compra más conveniente y personalizada para los clientes. Con funciones como recomendaciones personalizadas, pago sencillo y envío rápido, es más probable que los clientes regresen y repitan compras.

Esto mejora la lealtad del cliente y puede conducir a un marketing boca a boca positivo , que es crucial para la expansión del mercado.

Análisis de datos: las plataformas de comercio electrónico brindan información valiosa que puede ayudar a las empresas a tomar decisiones informadas sobre sus productos y estrategias de marketing.

Las empresas pueden realizar un seguimiento del comportamiento, las preferencias y los datos demográficos de los clientes , lo que puede contribuir al desarrollo de productos y a las campañas de marketing. Estos datos también pueden ayudar a las empresas a identificar nuevas oportunidades de mercado y adaptar sus productos y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes.

Competencia: si bien el comercio electrónico ofrece muchos beneficios, también conlleva una mayor competencia. Con tantas empresas que venden en línea, puede resultar difícil destacar.

Las empresas deben invertir en marketing y publicidad para garantizar que sus productos sean visibles para los clientes. También deben ofrecer precios competitivos y productos de alta calidad para competir con otras empresas del mercado.

En general, el comercio electrónico es una poderosa herramienta para la expansión del mercado. Al aprovechar los beneficios del comercio electrónico, las empresas pueden llegar a una audiencia más amplia, reducir costos, mejorar la experiencia del cliente y obtener información valiosa.

Sin embargo, las empresas deben ser conscientes de la competencia e invertir en marketing y publicidad para tener éxito.

Con la estrategia y ejecución adecuadas, el comercio electrónico puede ayudar a las empresas a alcanzar sus objetivos de expansión del mercado y prosperar en la era digital.

Un camino digital hacia la expansión del mercado - Expansion del mercado Desafiantes del mercado estrategias de expansion reveladas. A medida que las empresas crecen y maduran, a menudo se encuentran buscando expandirse más allá de sus fronteras actuales. La expansión geográfica puede ser una herramienta poderosa para las empresas que buscan aumentar los ingresos, ganar nuevos clientes y diversificar sus operaciones.

Sin embargo, expandirse a nuevos mercados también puede resultar arriesgado y complejo. En esta sección, exploraremos las diferentes opciones disponibles para las empresas que buscan expandirse geográficamente, así como los beneficios y desafíos de cada enfoque.

La inversión greenfield implica establecer una nueva operación en un mercado extranjero desde cero. Este enfoque puede resultar atractivo para las empresas que desean un control total sobre sus operaciones y están dispuestas a asumir los riesgos y costos asociados con la creación de un nuevo negocio desde cero.

Sin embargo, las inversiones totalmente nuevas requieren importantes recursos y experiencia, y pueden tardar mucho tiempo en volverse rentables. Por ejemplo, cuando Starbucks decidió expandirse a China, optó por utilizar un enfoque de inversión totalmente nuevo.

Construyeron nuevas tiendas, contrataron personal local y establecieron relaciones con proveedores locales. Si bien este enfoque fue un desafío, permitió a Starbucks establecer una fuerte presencia en China y convertirse en una de las marcas de café más populares del país.

Las empresas conjuntas implican asociarse con una empresa local en un mercado extranjero para establecer un nuevo negocio. Este enfoque permite a las empresas aprovechar el conocimiento, los recursos y las conexiones del socio local, mientras comparten los riesgos y costos de la empresa.

Sin embargo, las empresas conjuntas también requieren una negociación y una gestión cuidadosas para garantizar que ambas partes estén alineadas y trabajando hacia los mismos objetivos. Por ejemplo, cuando Ford decidió expandirse a la India, optó por formar una empresa conjunta con el fabricante de automóviles local Mahindra.

Esto permitió a Ford aprovechar la experiencia de Mahindra en el mercado indio y al mismo tiempo compartir los costos y riesgos de la empresa. La empresa conjunta ha sido un éxito y ambas empresas se han beneficiado de un aumento de las ventas y de la cuota de mercado.

Estas características están inmersas en las rutinas organizacionales y pueden ser desarrolladas ex profeso, pero en ocasiones inhiben algunas áreas de la empresa.

Durante muchos años se habló de la heterogeneidad de las empresas en la industria y su relación con el desempeño, sin embargo no se había podido cristalizar una propuesta aceptada por la comunidad académica hasta que Prahalad y Hamel presentaron su idea sobre las competencias centrales de la empresa.

El término core competencies fue acuñado al principio de la década de los noventa del siglo XX por Prahalad y Hamel. En consecuencia, en el largo plazo el desempeño superior derivaría de la habilidad de la dirección para consolidar tecnologías y habilidades de producción en competencias que hicieran más poderosa a cada empresa del grupo empresarial y la ayudaran a adaptarse rápidamente a las oportunidades cambiantes del ambiente.

Se critica el hecho de que las empresas se enfoquen más a los mercados y no a las capacidades internas; asimismo, se plantea que, así como existe un portafolio de negocios, debería haber un portafolio de competencias.

Las cc se definen como “cualidades intrínsecas del grupo empresarial que lo impulsan al éxito económico; estas cualidades se expresan a través del aprendizaje colectivo en la organización, específicamente cómo coordinar diversas habilidades de producción e integrar múltiples corrientes de tecnología en las empresas del grupo y en los productos finales”; por ejemplo, a partir del papel engomado sticky tape la empresa 3M desarrolló cc en recubrimientos y adhesivos que le permitieron crear negocios de película fotográfica, cinta magnética, cinta sensitiva a la presión y abrasivos recubiertos.

De igual manera, las cc buscan armonizar corrientes de tecnología con la organización del trabajo y agregar valor. En el estudio sobre Sony Co. califican la capacidad de miniaturizar sus productos como una cc, pero no se trata de poner un chip en un radio, sino de armonizar el cómo —know how— en diseño de microprocesadores, extrusión ultradelgada de precisión, materiales y aplicarlo en sus calculadoras, televisiones y relojes miniatura.

Por otra parte, estas cc deben cumplir con tres requisitos: a proveer acceso potencial a una amplia variedad de mercados, b contribuir significativamente a los beneficios percibidos por el cliente del producto final y c deben ser difíciles de imitar por los competidores.

Estas competencias centrales se crean dentro de grupos empresariales; no son funcionales, divisionales o un recurso de una unidad de negocio. No obstante, existen estudios importantes como los de Fujimoto 9 sobre la industria de automóviles japonesa, específicamente sobre Toyota, que dejan ver cómo esta idea inicial de aplicación dentro de un grupo empresarial se pierde al ser adaptada a las unidades de negocio.

Una “arquitectura estratégica” es un mapa del futuro que señala cuáles competencias construir y las tecnologías que las constituyen; dentro del mapa se propone identificar tanto los proyectos como las personas que están incorporadas o relacionadas con las cc de la firma.

Se han sugerido cinco pasos para administrar las competencias centrales: a identificarlas, inventariarlas, conseguir consenso entre el personal de la empresa y bench marks, b decidir qué cc deben adquirirse para mercados actuales o futuros, c establecer cuáles cc deben desarrollarse en el largo plazo y por quién, d difundir su aplicación a través de diversos negocios y dentro de nuevos mercados, lo que requerirá de propagar esa competencia entre las empresas del grupo y, por último, e defender y proteger las cc.

Se advierte que la base de competencias puede ser destruida por el adelgazamiento de la empresa, pues ésta no reconoce a la gente como la reserva básica del conocimiento, la experiencia, la cultura y la visión. A pesar del gran éxito e influencia que ha tenido esta propuesta en el pensamiento estratégico de la última década, se puede considerar normativa porque se propone como un método para alcanzar la competitividad; por otro lado, puede ocasionar que los directivos de una empresa pierdan oportunidades al enfocar su esfuerzo en sólo unas cuantas competencias que pueden o no llevarlo al desempeño superior en la industria.

También se ha criticado la forma en que se plantea la adquisición del conocimiento y como consecuencia la adquisición de competencias centrales, olvidando la base social de la empresa y las dificultades que plantea el medio ambiente para adquirirlas.

El supuesto básico de esta propuesta señala que los recursos estratégicos están distribuidos de forma heterogénea entre las empresas, que estos recursos marcan una diferencia de desempeño, que las diferencias son estables en el tiempo y que existen cuatro características o indicadores del potencial de los recursos de la empresa para generar una ventaja competitiva sustentable: valioso, raro, inimitable e insustituible.

Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando desarrolla una estrategia que crea valor tanto para el cliente como para el accionista y no puede ser implantada simultáneamente por cualquier competidor, real o potencial, ni se pueden duplicar los beneficios obtenidos mediante estrategias paralelas.

Para que esta ventaja competitiva sea sostenible no tiene que durar un periodo prolongado, sino que debe seguir existiendo después de que los esfuerzos por duplicarla hayan cesado; además no debe suponerse que debe durar para siempre porque hay factores en el ambiente que modifican en un momento esta ventaja como son los saltos tecnológicos.

Para localizar una cc es necesario analizar los recursos de la empresa y detectar cuáles de éstos cumplen con las características señaladas. Los recursos son todos aquellos activos, capacidades, procesos organizacionales, atributos de la firma, conocimientos, etc.

controlados por la empresa y que le permiten concebir e implantar una estrategia que mejore su eficiencia y efectividad; pueden dividirse en tres grandes grupos: físicos, de capital humano y organizacionales. Los recursos físicos comprenden la tecnología, la planta y el equipo, la localización geográfica y el acceso a materiales; los recursos de capital humano, la capacitación, experiencia, juicio, inteligencia, relaciones interpersonales y visión de los gerentes y empleados dentro de las empresas; los recursos organizacionales, la estructura de sistemas de información, la planeación formal e informal, los sistemas de control y coordinación, las relaciones informales entre grupos dentro de la empresa y con otras organizaciones.

No todos estos recursos son fuente de ventaja competitiva, únicamente los que cumplen con las siguientes cuatro características:. a Deben ser valiosos porque ayudarán a aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas en el ambiente y permitirán a la empresa concebir estrategias que mejoren su eficiencia y efectividad.

b Deben ser raros o poco comunes entre los competidores. En general, el número de empresas que posee un recurso particular valioso es menor al número de empresas necesarias para generar la dinámica de la competencia perfecta en una industria, por lo que ese recurso puede generar una ventaja competitiva.

c Deben ser inimitables, ya sea porque la habilidad de la empresa para obtener los recursos depende de una situación histórica única, porque la relación entre recursos y ventaja competitiva es tan ambigua que nadie sabe cómo duplicarla o por qué puede ser un fenómeno social muy complejo más allá de la habilidad de las empresas para dirigirlo e influirlo sistemáticamente.

d Deben ser insustituibles, es decir que no haya equivalentes. Por ejemplo, una empresa que busca copiar un equipo directivo no puede imitarlo exactamente, pero puede lograr un equivalente, por lo que un equipo de dirección no da una ventaja competitiva sustentable aunque lo evalúen como raro, inimitable y capaz de crear valor.

Jay Barney es uno de los autores más citados en el ámbito de la administración estratégica, sin embargo los estudios empíricos realizados no han logrado evaluar completamente las capacidades de una empresa bajo este patrón. Esto se debe a que existe un problema de proporción: qué tan rara, inimitable, insustituible y capaz de crear valor es una competencia.

Además, las definiciones de ventaja competitiva y ventaja competitiva sostenible dejan grandes ambigüedades que permiten varias interpretaciones. No es suficiente que una estrategia cree valor y no pueda ser duplicada para que se considere que se tiene una ventaja competitiva; es necesario que se pruebe en el mercado y que muestre superioridad ante otras estrategias creadas por la competencia.

Leonard-Barton realizó una propuesta teórica que aplicó en el estudio de cinco empresas, en donde estudió veinte casos, buscando la relación entre el desarrollo de proyectos que crean nuevos productos y procesos en la empresa y sus capacidades centrales. Define las cc como un sistema de conocimiento interdependiente que provee una ventaja competitiva y que posee cuatro dimensiones: 1 conocimiento y habilidades de los empleados; 2 sistemas técnicos, que consisten en acumular, codificar y estructurar conocimiento tácito; 3 sistemas de dirección, que incluye caminos formales e informales de crear y controlar el conocimiento como son los sabáticos, programas de aprendizaje, redes de socios y sistemas de incentivos; y 4 normas y valores asociados con varios tipos de conocimiento y con el proceso de creación y control de conocimiento.

En este estudio se encontró que las habilidades técnicas, sistemas gerenciales, habilidades del personal y valores, en ese orden, son cada vez menos tangibles, menos visibles y menos codificables.

Las habilidades técnicas son relativamente fáciles de alterarse, entre otras razones, porque pueden estar localizadas en departamentos específicos.

Los sistemas gerenciales las siguen en dificultad porque tienen mayor alcance y llegan a más unidades que los sistemas técnicos, además de que requieren de aceptación por más personas. Las habilidades y el conocimiento son más difíciles de cambiar que las dos anteriores porque dichas habilidades se construyen en el tiempo y permanecen tácitas y en la mente de los empleados.

Finalmente, el valor incorporado en una cc es la dimensión menos susceptible al cambio, ya que los valores están más unidos a la cultura de la organi-zación y no es fácil alterarla.

Por lo anteriormente expuesto, se concluye que el conocimiento y los valores son los menos susceptibles de controlarse o administrarse por la gerencia y se plantea el estudio de caso como metodología para estudiar las competencias centrales. No obstante que en la literatura de administración estratégica se retoman las dimensiones propuestas por Leonard-Barton, se tiende a olvidar el problema de manipulación del conocimiento y los valores en la empresa.

Posteriormente, varios autores han tratado de aclarar la relación entre capacidad y ventaja competitiva introduciendo términos adicionales. Por ejemplo, Teece, Pisiano y Shuen 13 distinguen entre una competencia central y una capacidad dinámica 14 ; la capacidad dinámica tiene la virtud de crear más capacidades que deben mantener la ventaja competitiva en el tiempo.

Además, se asigna la responsabilidad de combinar recursos para crear una ventaja competitiva a la dirección de la empresa. En estas propuestas aún es ambiguo lo que es un periodo significativo, aunado a ello es difícil determinar si una habilidad específica de la empresa proporciona realmente una ventaja competitiva en el mercado porque en éste los productos tienen que pasar varias pruebas y es muy difícil que una característica garantice la competitividad.

De hecho, en el mercado es necesario ser mejor que la competencia en varios factores como son: calidad, precio, distribución, atención al cliente, etc. La empresa debe ser superior en una mezcla de factores y ser, por lo menos, suficiente en cada factor, que será sostenido por su propio juego de habilidades y conocimiento.

A pesar de las numerosas propuestas teóricas, no fue claro durante mucho tiempo cómo una cc podría ser mantenida en el tiempo, para aclararlo fue necesario incluir conceptos de administración del conocimiento. Asimismo, se plantea que la administración del conocimiento debe ser capaz de transformar un conocimiento personal tácito en un conocimiento organizacional explícito y con valor para la empresa.

Debido a que el conocimiento no se gasta con el uso, sino que cada vez que se transfiere se incrementa porque aprende quién lo recibe y mejora la compresión de quien lo transmite 17 , ésta fue una buena opción para explicar cómo el conocimiento puede ayudar a mantener una ventaja competitiva sostenible.

De acuerdo con Scarbrought, 18 la forma en que se hacen estas propuestas dentro del ámbito de la administración estratégica presenta los siguientes problemas:. En primer lugar, se toma el conocimiento como un objeto abstrayéndolo de los orígenes construidos socialmente en la organización.

Suponer que es posible que las cc sean cultivadas y controladas sin considerar el problema de apropiación del conocimiento es un error porque el conocimiento únicamente se hace patente o se expresa a través del individuo; además ¿cuánto del conocimiento tácito se puede realmente volver explícito?

Es necesario, también, reconocer la rotación del personal que está ligado a las cc y que no está disponible en los mercados de trabajo; se pierde conocimiento a pesar de que se organice el trabajo en equipo para crear sinergias y transferir conocimiento a otras personas; se pierden empleados a pesar de que creen barreras, como los sistemas de pago y promoción, para evitar la rotación.

De igual manera se ha querido asignar la responsabilidad de administrar el conocimiento, en forma muy especial, a los directivos de las empresas sin considerar que no existe la posibilidad de que éstos sepan de todas las necesidades para adquirir todos los recursos y construir todas las competencias, pues su conocimiento es inevitablemente fragmentado e incompleto.

Por último, la teoría no se ha aplicado en demostrar las ligas mecánicas entre competencias y desempeño, ya que —a menos de que se trace una relación causal a través de procesos y mecanismos específicos— es imposible afirmar o negar que el desempeño superior derive del conocimiento y aprendizaje generado internamente.

La hipótesis de que una ventaja competitiva lleva a un desempeño superior sostenido encuentra poco soporte en inferencias deductivas o inductivas formales; además, las teorías utilizadas en administración estratégica incorporan barreras de refutación que imposibilitan pruebas empíricas significativas.

El desempeño superior y la ventaja competitiva no son conceptos idénticos, pero en la bibliografía de administración estratégica se intercambia a menudo su uso y se confunde con la idea de que siempre que hay un desempeño superior habrá una ventaja competitiva y viceversa, lo que no permite hacer pruebas a la teoría porque al plantearse de esta manera no existe la posibilidad de que haya una empresa con desempeño superior sin ventajas competitivas.

Esta confusión puede deberse a que la mayoría de los estudios empíricos detectan empresas con desempeño superior y mediante diferentes técnicas distinguen capacidades que les dan ventajas competitivas, lo cual es válido; pero cuando éstos finalizan diseñan la conclusión contraria asegurando que crear ciertas capacidades le dará a la empresa ventajas competitivas que la llevarán a un desempeño superior sostenido.

Si en una empresa se observa que hay un desempeño superior sostenido, se cree irremediablemente que ésta debe tener competitivas sostenibles. De lo anterior se infiere que los directivos de las empresas deben crear ventajas competitivas para lograr un desempeño superior; no obstante, existe la posibilidad de que una empresa tenga un mejor desempeño superior y no tenga ventajas competitivas.

Puede ser que la empresa se desempeñe mejor porque otras tienen desventajas competitivas, por lo que buscar forzosamente competencias raras, inimitables, insustituibles y que creen valor sería infructuoso.

El problema crece cuando se buscan ventajas en la cultura, en los procesos, en las habilidades, etc. Sin embargo están allí, aunque son intangibles; no pueden verse o medirse porque se confunden en las rutinas organizacionales y en ciertos arreglos de habilidades organizacionales y tecnológicas.

Por otro lado, una empresa puede tener ventajas competitivas sin llegar a desempeñarse excepcionalmente debido a otros factores; por ejemplo, se pueden tener ventajas competitivas en producción y capacidades de innovación, pero no en la distribución o un acceso limitado a materias primas; éstas serían desventajas competitivas.

Es importante retomar esta crítica en el momento de concluir sobre un estudio. El investigador deberá considerar múltiples factores y probar que éstos llevan a un desempeño superior a la empresa o especificar sus limitantes antes de hacer conclusiones generales.

Para esta revisión se analizaron los artículos publicados en los últimos cinco años en las revistas Strategic Management Journal y British Journal of Management, ambas especializadas en publicar artículos de investigación en administración estratégica.

Posteriormente, se seleccionaron 13 artículos de investigación empírica que utilizan la teoría basada en recursos para analizar el comportamiento de las empresas y que concluyen sobre capacidades y competencias centrales. A continuación se presentan en forma esquemática las variables estudiadas y los resultados obtenidos en las investigaciones.

Se puede observar que en los primeros tres estudios la variable dependiente es el desempeño que se relaciona con aprendizaje o habilidad para integrar conocimiento, capacidades tecnológicas y recursos financieros. En dos de los estudios se busca demostrar una ventaja competitiva al comparar medidas de desempeño, las que deben ser superiores a la media de la industria.

Asimismo, se observa que no hay una diferenciación entre recursos y capacidades de la empresa en el momento de seleccionar las variables. En el segundo estudio, realizado en una de las empresas coreanas 23 , se encontró que las capacidades internas —orientación emprendedora, capacidades tecnológicas y recursos financieros— son más importantes que las redes externas —alianzas estratégicas, capital de alto riesgo, colaboración con universidades o institutos de investigación, apoyo financiero a bancos comerciales y gobierno— en el desempeño de la empresa.

Todas las capacidades internas mostraron relación con el desempeño, mientras que de las redes externas únicamente las empresas que tenían capital de alto riesgo se correlacionan positivamente con el desempeño.

Las anteriores seis investigaciones muestran variables que se relacionan con la adquisición y evolución de capacidades, de las cuales sobresaen dos de ellas: el empuje o relación de la empresa con el cliente y el aprendizaje de los directivos. Los estudios no prueban que la adquisición o evolución de las capacidades otorguen una ventaja competitiva en el mercado.

Por ejemplo, Trepasas y Gavetti 30 en el estudio efectuado en la empresa Polaroid encuentran que la empresa tiene éxito en desarrollar nuevas capacidades tecnológicas en imagen digital, sin embargo no logran capitalizar esto en el lugar de trabajo.

El conocimiento y experiencia de la dirección se relaciona positivamente con el desarrollo tecnológico, pero no así con el mercado. El estudio de Henderson y Cockburn 31 demuestra que una gran proporción de la varianza en productividad en el descubrimiento de medicamentos se asocia a un conjunto específico de recursos y capacidades.

En esta ocasión se seleccionó la productividad en investigación como variable dependiente porque una investigación exitosa típicamente se construye durante años y generalmente descansa en rutinas que son muy difíciles de transferir entre organizaciones; sin embargo, la productividad en investigación no prueba una ventaja competitiva hasta que es comparada con otras empresas y una sola ventaja competitiva no prueba el desempeño superior en la industria.

El estudio de Winter 32 muestra que las aspiraciones regulan la inversión en aprendizaje y determinan parcialmente la adquisición de nuevas capacidades, que en un principio son primitivas y evolucionan en el tiempo; asimismo, este estudio sostiene que hay un momento en que el aprendizaje se detiene e inicia nuevamente con una crisis que obliga a nuevas aspiraciones.

Su modelo muestra que la heterogeneidad de aspiraciones contribuye a la heterogeneidad de capacidades de la empresa independientemente de las diferencias en habilidades de aprendizaje y condiciones de la firma; pero no lo relaciona con una ventaja competitiva en el mercado.

Las investigaciones 10 y 11 muestran una relación indirecta entre capacidades y ventaja competitiva. Inicialmente, seleccionan como variables independientes capacidades específicas de la empresa que se reflejan en sus líneas de productos o en la valuación que hace el cliente de un producto; pos-teriormente, se relacionan los productos y la valuación del cliente con el desempeño en el mercado.

Por ejemplo, Afuah 35 relaciona las capacidades de la empresa, el valor que los clientes dan al producto y una ventaja competitiva en diferentes mercados. El modelo de este autor supone que la valuación que los clientes hacen del producto es una función de las características del mismo y éstas a su vez están en función de una capacidad específica de la empresa.

El estudio doce es interesante porque ayuda a explicar el comportamiento de algunas empresas transnacionales y los requisitos de reinversión en el país. De acuerdo con el autor, las capacidades adquiridas por las subsidiarias se relacionan con la decisión de reinversión y es más importante que las características del ambiente.

Debido a que el estudio se realiza con empresas establecidas en Asia, el ambiente económico no es muy turbulento, sin embargo sería importante conocer el comportamiento en un país en donde el riesgo es alto. El último estudio seleccionado hace una propuesta más completa, ya que busca relacionar las capacidades de la empresa y las características de la industria con una ventaja competitiva.

Se aprecia que los recursos afectan directamente la estrategia, el mercado y las utilidades; que las actividades estratégicas son determinantes directas del desempeño e indirectas de la rentabilidad; que la rivalidad competitiva influye el desempeño en el mercado, pero no tiene efectos significativos en las utilidades; y que el poder de los proveedores afecta directamente las utilidades porque afecta los costos.

Al revisar estos estudios se encontró que hay una tendencia por analizar el desempeño interno de la empresa a partir de diferentes capacidades; no obstante, pero en ocasiones se olvida la comparación con los competidores. La comparación debe hacerse contra las mejores medidas de desempeño de la industria bench marks , contra la media de la industria o contra las medidas de desempeño de los principales competidores para poder decir que se tiene una ventaja competitiva en una actividad específica.

Además, una sola ventaja competitiva no lleva al desempeño superior de la empresa porque es necesario buscar grupos de capacidades y probar que cada uno de éstos le da una ventaja competitiva. Las competencias centrales se definen como cualidades intrínsecas que impulsan a una empresa hacia el éxito económico.

Con este concepto se intenta explicar cómo y porqué una empresa se desempeña mejor que la competencia. Al respecto, existe una gran cantidad de literatura con un enfoque teórico que trata de describir las cc; por otro lado, existen pocos estudios empíricos y no se ha logrado comprobar la relación lineal entre competencias centrales, ventaja competitiva y desempeño superior.

Las características de las cc —valiosas, raras, inimitables, insustituibles— llevan a concluir que cada caso de desempeño superior es único y no generalizable.

En cada caso de estudio, se encuentran cc formadas por una colección única de recursos y de capacidades competitivas, entrelazadas de manera única. Posteriormente, las cc de cada empresa definen si hay un desempeño superior en esa empresa, pero cada caso es imposible de duplicar.

La propuesta de que una colección de capacidades otorga una ventaja competitiva ha prevalecido durante la última década.

Aún la literatura más reciente sostiene que una cc con las características de valiosa, rara, inimitable e insustituible proporciona una ventaja competitiva sostenible. Por ello, es necesario verificar estas propuestas realizando más investigaciones empíricas; asimismo, identificar y medir la repercusión de las capacidades y recursos de una firma sobre su desempeño requiere de una evaluación por caso específico.

En ocasiones, los parámetros de esta evaluación son escogidos subjetivamente porque las reglas disponibles no contemplan toda la problemática. En la bibliografía se propone que las cc se detecten a través de cuestionarios y métodos de eliminación que deben desarrollar los directivos de cada empresa; pero no se describen métodos específicos para verificar que sean ésas las que dotan de una ventaja competitiva o generan un desempeño superior.

¿Cuáles son los tipos de mercado que existen? Acá te explicamos mercadoe es la clasificación de tipos Amplia variedad de mercados mercado que existe, según Amplia variedad de mercados vocabulario económico. No se ha podido Apoyo Profesional para Apostadores empíricamente; solamente se ha observado que algunas mercaros se meracdos a Amplia variedad de mercados desempeño sin definir si variesad cc o si vqriedad otras razones para lograr el mejor desempeño en la industria, digamos factores exógenos que no deben olvidarse en los estudios, de hecho deben ser complementarios. Uno de los factores más importantes a considerar al desarrollar una estrategia de expansión es la investigación de mercado. En este artículo, exploraremos cómo las empresas pueden perfeccionar su proceso de toma de decisiones y por qué es fundamental para el éxito sostenible. Empieza a recibir pagos en línea y haz crecer tu negocio Regístrate gratis Ver documentación.

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3 thoughts on “Amplia variedad de mercados”
  1. Ich entschuldige mich, aber meiner Meinung nach lassen Sie den Fehler zu. Ich biete es an, zu besprechen. Schreiben Sie mir in PM, wir werden reden.

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